Imagen de Gerd Altmann en Pixabay 

El proceso de brindar y recibir retroalimentación, con miras a lograr mejorar el desempeño del talento humano de las empresas, es una competencia que los profesionales que tienen a su cargo la dirección de equipos deben desarrollar. Los jefes, líderes y directivos organizacionales que deseen lograr resultados superiores en sus equipos de trabajo necesitan esforzarse por poner en acción el proceso de reconocimiento y retroalimentación de manera continua.

La experiencia empresarial demuestra que reconocer el trabajo bien hecho, sirve de impulsor y motivador del cumplimiento de objetivos por parte de los colaboradores, lo que se evidencia en un mayor compromiso con la tarea y la organización. Por otro lado, conocer la perspectiva que los demás tienen del desempeño esperado, facilita el aprendizaje permanente para avanzar y crecer.

Muchos son los errores que se cometen al momento de realizar un proceso de retroalimentación y estos se relacionan en gran medida con falta de asertividad, baja capacidad de escucha, subjetividad en la información, descontrol emocional y ausencia de un propósito claro.

Así mismo para recibir retroalimentación hace falta reconocer la contribución que la perspectiva de las demás personas tienen en el aprendizaje y crecimiento personal, tomar consciencia de que no somos seres terminados y que día a día tenemos posibilidades de ser mejores si reconocemos nuestras fortalezas individuales, así como los aspectos en los cuales debemos enfocar nuestro esfuerzo para el desarrollo. Saber recibir retroalimentación, nos invita a liberarnos del ego y tomar con humildad y gratitud el intercambio de información objetiva para mantener o cambiar las acciones de nuestro quehacer cotidiano, de tal manera que la participación dentro de un colectivo sea de suma y no de resta.

Antes que enfocarnos en aquellos aspectos que hacen que la retroalimentación sea eficaz, es importante clarificar que no es un hito en el tiempo, y que las tendencias en evaluación del desempeño la presentan como un proceso continuo, multidireccional y en tiempo real. Es decir, debe ser parte de la cultura organizacional, entenderse como un proceso de transformación, cambio y acción, presente en el día a día laboral, centrada en la comunicación apreciativa y puesta en escena en múltiples direcciones – Jefe- empleado, empleado – jefe y  entre colegas o pares.  etc.

En los tiempos actuales, en que la incertidumbre hace parte de nuestra cotidianidad, el proceso de retroalimentación debe basarse en un flujo continuo de comunicación, donde se clarifique el direccionamiento organizacional, se marque la ruta de qué hacer para alcanzar los objetivos planteados y se expresen abiertamente las expectativas de desempeño que se tienen con relación a cada colaborador, así mismo, demostrar apoyo para entender y enfrentar las situaciones cambiantes del entorno.  

Para lograr la eficacia del reconocimiento y retroalimentación se hace necesario prestar atención a 7 características esenciales en el proceso, a saber:

  1. Descriptivo: Referir claramente la situación o el comportamiento que se desea reconocer o retroalimentar. Evitar generar juicios, interpretaciones u opiniones.
  2. Especifico: Centrar el proceso de retroalimentación sobre una situación particular en tiempo, lugar o resultado y no sobre muchos aspectos de manera simultánea o sobre algún aspecto global o general
  3. Directo: Manifestar sin rodeos las expectativas que se tienen de mejoramiento, cambio o mantenimiento de la conducta. 
  4. Oportuno: llevar a cabo lo más cercano posible al hecho que se quiere reforzar o corregir, a fin de que no pierda validez o importancia. Así mismo, destinar un espacio y tiempo adecuado para la conversación.
  5. Verificado: Soportar la solicitud sobre datos y hechos que puedan ser probados. Validar la percepción que la persona retroalimentada tiene de la situación a fin de hacerlo participe del proceso de mejoramiento.
  6. Generar compromiso: Promover que la persona retroalimentada, asuma la responsabilidad frente al cambio o mejoramiento de la conducta a corregir.
  7. Hacer Seguimiento: Evidenciar en el tiempo el avance sobre el objetivo de mejoramiento o cambio de la conducta.

Es importante, considerar que un proceso de retroalimentación genera tensión para ambas partes, esto se debe principalmente a que ha sido entendida como un momento único en el año laboral, donde la conversación se ha centrado principalmente en aquellas cosas que el empleado no está realizando adecuadamente y que se considera debe ser mejorada. No obstante, al convertir la retroalimentación en una conversación permanente y de doble vía, la dinámica irá cambiando y tanto el emisor como receptor se sentirán parte activa del proceso y por ende generará mayor comodidad.

Finalmente, antes de realizar una conversación de retroalimentación tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:

  1. Prepare con anticipación la conversación.
  2. Tenga claro que el objetivo de esta conversación es el mejoramiento del desempeño del talento humano y por ende se debe enfocar en el entrenamiento, el crecimiento, el aprendizaje y desarrollo de este.
  3. Enfóquese en lo que es modificable; comportamientos, ideas, uso de alguna herramienta, etc.
  4. Tome consciencia del estado emocional propio y de la persona a retroalimentar para que el proceso tenga el efecto positivo que se espera.
  5. Involucre al colaborador en el análisis de las causas, las soluciones, las consecuencias del desempeño para la persona, el equipo, el área y la organización, así como los cambios a introducir.
  6. Demuestre en todo momento una alta capacidad de escucha y realice preguntas concretas para clarificar y validar la información recibida.

Y recuerde que la retroalimentación es una conversación inteligente, que es la base para apoyar y empoderar al talento humano de la organización.

Referencias bibliográficas:

 

Deloitte University Press. (2017). Evitando los Monstruos de la Retroalimentación.Obtenido de https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/pe/Documents/human-capital/Monstruos%20retroalimentaci%C3%B3n%20(Abril%202017).pdf

DPO Consulting. Anzorena, Oscar. El feedback como herramienta del Coaching y el liderazgo. Obtenido de https://dpoconsulting.com/el-feedback-como-herramienta-del-liderazgo/

Guía Ejecutiva BDO. (2016) Pautas para brindar feedback y conseguir resultados positivos. Obtenido  de: https://www.bdo.com.pe/es-pe/publicaciones/consultoria-de-negocios/pautas-para-brindar-feedback-y-conseguir-resultado

Gobierno de Chile. Servicio Civil (2011). Liderazgo y Retroalimentación. Un procesos continuo y de valor para la gestión de personas. Obtenido de https://www.serviciocivil.cl/wp-content/uploads/2018/04/2011-Orientaciones-Liderazgo-y-Retroalimentaci%C3%B3n-del-desempe%C3%B1o.pdf